3个问题8项对策 神龙这剂“猛药”你打几分?

文|汽车产经网 于杰 4月5日,在之前两轮人事调整后,神龙继续对营销领域“开刀”,涉及总人数高达81人,规模前所未有。至此,神龙历时八个月的组织架构调整告一段落…

文|汽车产经网 于杰

4月5日,在之前两轮人事调整后,神龙继续对营销领域“开刀”,涉及总人数高达81人,规模前所未有。至此,神龙历时八个月的组织架构调整告一段落,与此同时尘埃落定的,还有神龙在接下来的“重返赛道”战略中的一系列商务政策、产品计划等。

4月7日的媒体沟通会上,包括东风公司副总经理、神龙公司董事长刘卫东、神龙汽车总经理苏维彬、神龙公司执行副总经理麦柯然,以及PSA集团执行副总裁、中国及东南亚区域总裁马德宁在内的神龙股东双方(东风汽车集团和标致雪铁龙集团)高层集体面对媒体。“十一五期间神龙公司快速增长,十二五期间也是。这两年我们碰到了一些困难。”沟通会伊始,刘卫东首先给神龙目前的形势定了基调。对于这个早已不言自明的严峻形势,神龙高层面对媒体,进行了自我剖析,也宣布了一系列对策,并且对神龙的重新回归表达的信心。

而正如刘卫东所说,神龙公司是代表中国汽车工业中外合资的一个典型案例,神龙目前面临的波折和困难或许也是一些二线品牌正在或者将要面对的。

现在神龙被迫进入了一个“调整期”,刘卫东总结,3个内部和3个外部问题让神龙在2015年之后出现了状况。

外部问题来自汽车产业大环境的改变:首先是消费环境。中国汽车市场消费结构发生了很大变化,消费者变得更加成熟、专业、苛刻。其次是竞争环境。法系车最大的竞争对手日系车在这两年全面回归,产品竞争力提升很大,另一端,自主品牌全面崛起。这对法系车形成了向下和向上的双重挤压;第三是政策法规环境。目前的政策法规对厂家的经营合规性要求越来越高,尤其是反垄断法的实施。

“但最主要的还是内部问题”,刘卫东剖析的神龙自身的三大问题。

对于上述大环境的改变,神龙最大的问题首先在于反应的滞后。包括对SUV市场判断的滞后,以及对自主品牌的快速增长和日系品牌的回升都没有充分的思想准备并采取有效的应对措施。

第二个内部问题是营销能力没有进步。尤其是忽视了经销商的盈利,具体的说,是忽视了交付和开票之间的平衡。其次是终端价格“乱七八糟”。刘卫东自述,“经销商有一段时间贴了四五千块钱往外甩车,最后杀得血淋淋,亏得一塌糊涂,自然就不关注客户和服务。不过神龙公司虽然去年销量下降,但是我们的经营利润率还是稳定在一个比较高的水平。”

第三,管理水平受限。对一个企业来说,30万辆、70万辆、100万辆都是一个槛。刘卫东分析,神龙在70万辆这个槛上搞了几年掉下来了,是因为现在神龙的管理水平只有60万辆、70万辆的水平。组织能力、人才储备、营销能力、品牌能力、产品能力,工业化的能力都要重新补课才能把销量提上去。

对症下药,外部可见的是神龙半年多以来频繁的人事调整。

关于最近一次的营销领域组织机构的变革,神龙公司总经理苏维彬说,“神龙内部酝酿了5个月,中法双方讨论了很多次” ,最后达成一致:减少主任级岗位15个,同时成立了3个新的部门——网络支持部、营销支持部、出行业务部。总结两点,一是调整了大区汇报的路径,二是定位了支持部门的职能。这样的架构调整,意味着神龙将更加关注区域,资源向一线倾斜。

除了外部可见的人事架构调整,神龙内部股东之间还达成了一系列的战略诉求。

对于外界曾经谈论的神龙股东双方的矛盾,刘卫东说,双方主要的分歧点不是在市场占有率和经营利润率,而是在商品定价。刘卫东说,“我们的问题出在新车价格的确定上。现在在中国,高定价高促销有问题,低价格如果不给用户一点购买的优惠也有问题,关键在这个度怎么把握。”对于产品定价,神龙接下来的产品将根据消费者的习惯随行就市,合理平衡指导价和最终成交价之间的关系。

近期,刘卫东和马德宁、苏维彬、麦柯然还达成了一个一致的核心目标,即同时追求市场占有率和经营利润总额。

对SUV兴起的滞后判断,神龙公司执行副总经理麦柯然给出了神龙接下来的弥补方案。目前,东风标致已经形成了比较全面的SUV产品线——现在有4款SUV产品2008、3008、4008、5008,而2017年也被定义为东风标致的SUV年。接下来,东风雪铁龙和东风标致的互联网和新能源产品也会陆续推出。

关于库存及商务政策,刘卫东提到:“反垄断法对我们来说最大的挑战就是对经销商价格和区域管控的问题。怎么管?既合规又要管得住,我认为这两年神龙最大的问题就是没管住区域和经销商价格。”

从去年开始,神龙全力以赴降库存。“所以我们虽然开票是60万,但是我们交付是62万。”刘卫东给出了一组数字。今年,神龙制定的策略是所有的考核是交付,同时进一步控制库存结构,严格控制3个月以上的库存,保证用户拿到的都是新车。同时通过库存的控制,保护好经销商的利益。

此外,在媒体沟通会一开始,去年的“5A+计划”被重新提起。值得注意的是,计划中整车销量规模的目标被弱化,同时神龙成立了出行服务部和阳光工匠公司。刘卫东说,未来,神龙还会做大二手车公司。这意味着,跟随汽车行业发展趋势,神龙也将从卖产品向卖服务转变。

此外,刘卫东还提到了东风与PSA的合资研发中心(DPCT)的推进情况。目前DPCT的工作还在推进当中,股东双方预计将在今年把上海DPCT运行到位。

如今的神龙,俨然已经枕戈待旦,而能否实现“重返赛道”的战略目标,又能否如刘卫东所说“神龙公司是长跑运动员,不怕困难”进而瓦解这次危机,甚至实现下一步的战略转型,就看这次神龙的“猛药”,是否真的灵验了。

神龙的3个问题和8项对策

3个问题

  • 对市场环境变化反应滞后
  • 营销能力没有进步
  • 管理水平受限

8项对策

  • 人事架构调整,调动积极性
  • 营销领域组织机构的变革,将资源向一线倾斜
  • 制定同时追求市场占有率和经营利润总额的核心目标
  • 产品定价根据消费者习惯随行就市
  • 逐步完善包括SUV在内的各产品线
  • 全力以赴降库存,保证经销商盈利
  • 股东双方合力推进合资研发中心的运行
  • 战略转型:从卖产品向卖服务转变

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